在经历了3月底的裁员风波之后，5月4日，记者与中国民生银行总行文化产业事业部的相关负责人一道，拜访了风波之后的北京水晶石数字科技股份有限公司（以下简称“水晶石”）。采访过程中，水晶石创始人、董事长卢正刚坦诚相见，详细地讲述了事件的经过。
□□本报记者 李琤
对于此前沸沸扬扬的风波，卢正刚态度平静，应对正在发展的事态，他一直秉着“理性解决问题”的宗旨。“慢一点”在卢正刚的讲话中一直被强调，“我觉得现在的节奏就不错，借着这个事件，我们正好调整一下步伐。虽然慢下来了，但是慢一点也挺好的。”卢正刚说，现在所做的都是为之前过度的发展“补课”，“在应付账款逐步落实到位之后，水晶石也将调整到一个最好的状态。‘危机’给了我们‘补课’的机会，水晶石不会‘下课’。”渐渐走出阴霾的水晶石，4月25日与中国外文局签订了战略合作协议，随后，陆续签约的其他项目让水晶石已恢复了正常的工作节奏。
改革重组后，即将踏上的“2.0时代”水晶石，在卢正刚的领导下将何去何从，我们拭目以待。
风波背后——放慢脚步的三个原因
登顶的过程常常如此，上至山顶之后，下山也是必经之路。经历了北京奥运会、上海世博会，2012年的伦敦奥运会把水晶石推向了巅峰，同时也带向了低谷。
谈及风波发生的导火索，卢正刚表述得简短、清晰：“主要有3个原因——伦敦奥运会超过预算的巨大投入，2013年上市折戟，受政策影响政府项目的缩水、叫停导致大批应收账款的拖欠。3个因素叠加，让水晶石的流动资金遭受重创，资金周转出现了严重问题。”
事情的经过，还得从2010年上海世博会之后开始讲起。借着世博的东风，水晶石开始不断接到了大量政府大型集成工程的订单，公司也进入了迅速扩张阶段，员工最多达3000人之多。由于人员的薪资成本太高，让在京、沪拥有2000多员工的水晶石，再一次背上了沉重的人力负担。
“过去，我们主营的业务体量不超过100万元，一般都是十几万、几十万元的，最多100万元到头。世博会之后，几千万元的项目开始迅速涌入。”卢正刚反思道，“当初没有意识到，管理经验的缺乏是我们最大的短板。”
2012年，因为缺乏管理经验，很多大型项目开始陆续出现问题。而事实上，参与伦敦奥运会，水晶石也投入了一笔不小的开销。据媒体报道称，成为2012年伦敦奥运会一级赞助商需5000万英镑，二级1000万英镑，三级500万英镑。其实，作为三级赞助商的水晶石，提供赞助服务的标的额远超过500万英镑。与此同时，2010年、2011年接单太多，项目前期投入大，导致2012年业绩下滑，造成企业盈利指标不达标，也直接影响了水晶石在创业板上市审核。
“2013年，我们遇到了急转直下的市场变化，并导致了内部累积问题的集中爆发。”2013年，中央八项规定出台，政府采购的订单开始减少，结账的速度也变慢。部分大型文化项目、文化庆典等被叫停，开工遥遥无期。正因为停工，让前期垫付巨额资金的水晶石出现了资金问题。
正在准备上市的水晶石，对于这些突如其来的变化应对不及。“因为IPO排队，水晶石处于静默状态，不允许出负面新闻、不允许公司裁员等。但2012年末，赶上国内资本市场IPO闸门紧闭，一拖再拖的上市等待，也拖垮了水晶石原本庞大的资金链。”卢正刚说。
重组改革——一切代价都是补交学费
2013年中，水晶石撤回了上市申请，缩减政府大项目在主营项目中的比例，重新分析市场形势，首先解决内部问题。然而，这几个事件之后，企业已经错了最好的调整期，“回首追来已千年”。
“其实，在2011年我们就曾考虑在公司内部进行调整，但正赶着完成伦敦奥运会的项目和上市，2011年、2012年我基本在英国沟通奥运项目，公司调整错过了最好的时期。到2013年，内部累积的问题开始集中爆发。”于是，卢正刚不得不狠下心“快刀斩乱麻”，首先是上海公司，紧接着北京的总公司也撤并了10多个部门，京沪一共裁员近千人。
“裁得很心疼。”卢正刚说，“很多员工在水晶石工作了8年、10年，大家很有感情。现在实在是裁不动了。”卢正刚无奈地笑了笑。裁不动的背后，不仅是对骨灰级员工的不舍，更多是难以负荷的资金压力。“于是，我们发布公告，‘自2014年3月25日起，子公司北京水晶石影视传媒科技有限公司停产停业，员工待岗。’子公司的停业，却引发了水晶石持续近一个月的‘破产’风波。”
刚开始，卢正刚对于外面的传言没有当一回事，以为是被裁员工的抱怨。但几个星期之后，网络与坊间愈演愈烈的“一边倒”倾向，令卢正刚意识到问题的严峻。
“后来经查，原来是一批被雇佣的网络水军借机炒作。树大招风，我个人的态度是比较平静的，既不会被压力压垮、被流言打倒，也不会对别人的批评无动于衷，会虚心反省，理性地、一步步解决问题。”卢正刚说，“主要原因还是我们自己的问题，因为跑快了，现在需要补补‘钙’。”
卢正刚直面问题，也经过了深刻地思索。“宽松的管理方式适合创意行业，不适合工程后期的实施阶段。在大型集合工程的实施过程中，我们犯了两个错误，用技术团队做工程，耗费的学习成本过高；用管理创意企业的方式管理工程，让企业文化开始变味。”
在水晶石的改制方案中，卢正刚的想法是把大公司拆小、私有化，高管做独立子公司，中层和基层做工作室，解决长期以来的内部发展天花板以及“官太多”的问题。在对外合作方面，水晶石开始缩减政府大项目的比例，主攻商业订单；公司经营也将从大规模生产车间、工厂生产模式转型转向工作室模式，但还会保留项目管理、策划、创意、实施，品牌的监控、管理、质量检测等重要环节，水晶石的定位在视觉设计服务平台，为设计工作室提供签约担保。
“针对工作室制度，从去年年底起开始推敲，历时几个月基本讨论成型，目前已签署2个外部合作工作室，即将在月底签署4个内部工作室。管理很简单，类似于承包，工作室只上交一部分管理费用即可，公司会提供设备、房租、项目质量监督、风险控制等方面的支持。”卢正刚说。
2.0时代——水晶石能否继续领衔行业
现在，技术出身的卢正刚正在“补课”，他需要应付很多以前从没接触过的事情，比如与银行对接融资方面的具体事务，比如对公司进行价值评估、接触资本等。
“今后，水晶石将定位为一个开放的技术整合平台，为客户量身定做服务产品，用于应用的创新之中。”达到卢正刚所说的“应用的创新”，不仅对客户的需求了解得透彻，而且是基于对CG行业中各种领先技术的了解，依靠近20年行业服务经验，创造出来达到客户要求甚至超出客户需求的服务产品。这一点是水晶石的核心竞争力。作为一个整合者，水晶石的招牌背后，是曾经合作过的艺术家工作室、各层次的技术服务团队以及海外团队。
“依靠19年在行业中的势能，通过‘经验+品牌+影响力+人才’的模式，保障每个项目完美交付。”卢正刚说，“目前，关键员工、不可替代的项目负责人都还保留下来。我们的优势是，比很多文化企业更懂得商业化的操作模式。转型之后，水晶石的品牌和设计工作室的资源形成了互补。”
未来将何去何从，卢正刚把所有的可能都想过一遍：“最坏的结果是水晶石熬不过去，这个花费了上亿元打造的民族文化品牌也就随之而去；第二，公司收缩到一个合理的规模，而品牌保住了。目前来看，虽然公司规模受损，还没有其他大的影响。”
今年，水晶石的营业目标与去年保持持平，在公司业务调整方面，恢复过去商业、政府大项目和房地产板块各占三分天下的布局。
“目前，旧账已经清算得差不多，我们自身活下来不成问题，但仅活下来还不够，我们需要恢复客户、供货商以及社会对我们的信心。”卢正刚说，“未来，除了现有投资人，我们希望引进更多的战略投资人，对我们的品牌价值有正确的认知，共同支持这个行业的持续发展。”
经历1个月的风波，4月底，水晶石大部分的业务恢复正常，许多项目也开始签约进账。4月25日，中国外文局与北京水晶石数字科技有限公司签署战略合作协议。双方将在三维动画片、影视片、移动多媒体产品等版权资源可视化项目开发，国际传播文化产品定制，对外文化展览展示项目，国际传播数字文化精品开发推广等方面进行战略合作。对于视觉设计的市场需求，卢正刚表示乐观，政府和大型企业已经开始注重自己的对外形象，在许多的细分领域，视觉设计的需求正在逐步上升。
中国民生银行文化产业事业部副总裁万晓芳对于水晶石的未来，保持乐观看法。她认为：“水晶石是一家融科技和文化于一体的公司，虽然目前因为管理原因出现了问题，但在了解了‘掌门人’的真实想法之后，我觉得他们的公司已经开启了一个新的阶段，如果有可能，我们将在具体的项目上来支持这个自主的民族文化品牌，帮助他们把原有的成绩和优长发挥出来，继续为我们创造视觉奇迹。